Revitalizing Businesses: Apple and LPP Group's Strategic Transformations

Bár ma a világ egyik legértékesebb cége, 1997-ben az Apple hetekre volt a csődtől. Steve Jobs visszatérésekor pontosan azt a „műtétet” hajtotta végre, amit a fenti esettanulmányban a kontrollt visszaszerző ügyvezető: a túlzott komplexitás helyett a profitra fókuszált és radikálisan szűkítette a vállalat portfólióját.

A probléma: a cég tucatnyi termékvonalat (számítógépek, nyomtatók, szerverek) futtatott, de a legtöbb veszteséges volt. A készletek és a fejlesztési költségek felzabálták a profitot.

A beavatkozás: Jobs a termékkínálat 70%-át megszüntette. Egy egyszerű 2x2-es mátrixot rajzolt (Asztali/Hordozható vs. Lakossági/Professzionális), és kijelentette: csak erre a 4 területre fókuszálnak. Ami nem fér bele a mátrixba, az nem létezik.

Eredmény: a létszámot 3000 fővel csökkentették, a gyártást a Távol-Keletre vitték, a fókuszált fejlesztés pedig egy év alatt 1 milliárd dolláros veszteséget fordított 309 millió dolláros nyereségbe.

A Reserved, Cropp, House, Sinsay és egyéb márkákat tulajdonló lengyel divatóriás, az LPP Group esete is tanulságos a magyar KKV vezetőknek, mert ők is a „mennyi az annyi” kérdéssel küzdöttek a válságok alatt.

A probléma: a 2010-es évek közepén a növekvő árbevétel mellett az árrés drasztikusan csökkenni kezdett a rossz árazási és készletezési politika miatt (egyszerűen túl sok volt az akciózás).

A beavatkozás: bevezettek egy ún. RFID-alapú kontrolling rendszert, amely valós időben mutatta, mely termékek termelnek valódi fedezetet. Nem a forgalmat hajszolták tovább, hanem elkezdték ""büntetni"" a nem jövedelmező üzleteket és modelleket.

Eredmény: a cég képessé vált arra, hogy operatív szinten (üzletenként és termékenként) modellezze a profitot, így a regionális versenytársakat (pl. az orosz piaci kivonulás után is) stabil nyereséggel előzte meg.

#businessstrategy #corporatetransformation #profitfocus #casestudy #competitiveadvantage